「云聽大咖說」是一檔由云聽CEM制作的播客節目，在這里您將聽到新消費品牌從業者關于客戶體驗的故事。

本期“云聽大咖說”采訪到來自中國電信廣州研究院消費者實驗室負責人劉勝強先生。劉總在客戶體驗領域已經深入研究十余年，不僅是UXTOOLS用戶體驗工具集的發起人，同時還是中國用戶體驗聯盟聯合實驗室主任兼華南分會主席，在消費者研究、客戶體驗、數字化體驗等方面有著豐富的經驗。

本文將就客戶體驗相關概念，近年來客戶體驗的發展趨勢，“以客戶為中心”無法有效落地的原因，客戶體驗在商業轉化上的案例，客戶體驗實用工具，客戶體驗在新消費品牌上的意義等問題，給出經驗解答。

問：近些年來有越來越多的朋友在開始討論“客戶體驗”，其中還包括客戶洞察、客戶旅程等相關概念，您能否從您專業角度給大家解讀一下？

01 用戶體驗：從具體行動到概念界定

我大概是07年開始從事用戶體驗，它最早是在互聯網公司內部推行，如Google、 Facebook、騰訊、阿里等。剛開始大家對用戶體驗具體的概念并沒有太多關注，往往直奔主題，比如按照用戶研究、交互設計、視覺設計設置相應的崗位就開始展開工作，但后來在其他行業中推廣時，碰到一些問題和障礙，因為要去說服企業內部的各種角色和部門，這個時候才反過來思考到底什么是用戶體驗、有什么用、怎么運用等問題。

用戶體驗最早由Donald Norman提出，剛開始他也沒有明確的定義，后面在慢慢梳理的過程中，才得出用戶體驗跟場景、交互相關，最后體現的是一種感知，并把這些想法逐步地形成明確的概念。

02 大型傳統企業需要做“客戶體驗”

騰訊、阿里這樣的互聯網公司用戶體驗團隊很大，做出來的APP、官網及相關服務都很好，但大多數企業都是大型傳統企業，與這些互聯網企業的用戶體驗有著非常大的差異。

互聯網公司更多的是關注的某一個觸點，集中精力把用戶體驗用在具體產品，甚至一個很小的交互上，很快能把這個東西做起來。但大型傳統企業不一樣，我們交付的實際上是非常復雜的東西，從一開始它就有很多渠道、很多觸點，不能將用戶體驗的方式直接套用在一個更復雜的交付體系。

于是我開始關注到跟用戶體驗相關但又有區別的一個概念，叫客戶體驗。

用戶體驗是在某些場景下，客戶跟企業或品牌交互產生的一種感知，但在應用過程中，它就是聚焦在產品上，聚焦在產品或者渠道單一觸點的具體體驗設計。客戶體驗聚焦的不僅僅是某一個產品，偏運營層面，是一系列的觸點和交互，客戶體驗更加綜合。

雖然最高層面關注人的感知的理念是一樣的，但是關注的層面和做事的模式存在很大差異，這也是很多方法在互聯網公司用的很好，在傳統大型企業就是沒辦法很快應用的主要原因。因為大型企業里面存在的問題，很多時候不只是用戶體驗關注的交互層面的問題，而是更廣的運營模式的問題。

當然了，想要做好客戶體驗，用戶體驗層面也必須做好，除了單一觸點之外，必須從一個更加端到端的視角來看待，才能提供一個更好的客戶體驗。

03 從客戶旅程著手，拓展更廣泛的生態體系

從整個人類經濟社會發展來看，商業形態的演進可以分四個發展階段，從最早的商品到后來的產品，再到服務，最后到體驗。現在我們還處在以產品為主流經濟載體的一個階段，大家比較多提起產品管理，但是體驗管理一定是未來的發展趨勢。未來體驗管理會跟產品管理一樣，囊括很多細分的專業領域，相當于更綜合、更廣泛的一種生態體系，分為產品體驗、品牌體驗、員工體驗等。

如果能理解這個整體的趨勢，就能夠很容易地接受體驗這個概念。但是由于“體驗”本身比較抽象，所以并不是所有人一下子就能理解和接受。反而是與客戶體驗非常相關的另外一個概念——“客戶旅程”更好理解，因為它比較形象，可以用可視化的形式呈現出來，不管是市場、銷售、客戶服務，甚至是IT部門都能很快理解。

所以“客戶旅程”這個概念，在推廣和應用客戶體驗學科時，是非常好的一個切入點，相關的方法、工具也非常新穎且有吸引力。

問：我們看到您每年都會撰寫一份客戶體驗相關的調查報告，從您的分析來看，客戶體驗相關領域近些年有哪些趨勢變化？

01 關注度迅速上升，國內外概念滲透差異較大

總體來看，大家對客戶體驗的關注度正在迅速上升，特別是數字化程度較高、人文精神較濃厚的國家和地區，在行業中滲透速度非常快。

在一些歐美國家，從互聯網行業開始應用用戶體驗，到后來從事管理咨詢、企業管理研究的人員，尤其是那些既有設計經驗又有管理經驗的人，把客戶體驗作為一個學科去推廣的時候，很快其他不同領域的人，包括營銷、品牌、銷售、客服都很快接受，都愿意將自身的專業與體驗進行結合。

這點有別于國內的情況。比如前面提到的用戶體驗，國內從互聯網公司拓展到其他行業的時候，碰到的阻力非常大。就目前來說，客戶體驗還是專業研究人士在使用和傳播，營銷或者客戶服務領域提及的并不多。

02 想要實現體驗主流化，必須具備數字化基礎

去年疫情加速了企業數字化轉型進程，大家對數字化普遍接受和高度重視之后，對客戶體驗的接受程度起到了較大的促進作用。

體驗不同于產品，產品是一個標準化的東西，體驗是根據場景及不同交互形成的一種感知，天生就具備實時、個性化的屬性。體驗如果想真正實現主流化，前提是在商業領域規模化并取得成功，同時也對數字化基礎提出了一定的要求。沒有數字化基礎，體驗始終屬于相對少數派的角色。

當數字化的基礎設施比較齊全時，品牌提供的東西本身就體驗化了，消費者會越來越多地感受到自己購買的東西，用傳統產品這個概念已經無法解釋清楚，比如泡泡瑪特，我們購買的只是一個玩具嗎？顯然不是，用傳統的產品概念很難界定，它其實就是一種新的體驗，這種新體驗可能借助于產品，再加上一些無形的因素，組成了一種新的體驗，隨著經濟的發展，這種形式的交付物會越來越廣泛。

從客戶體驗本身的屬性來看，實時、個性化是最基本的特征。在疫情的大環境下，客戶體驗還表現出其他一些趨勢特征，比如信任和安全，以及為之提供支持的許可、帶有強烈目的性的品牌體驗等，未來具備這些屬性的體驗會更流行、更有市場。

問：以前企業講要“以客戶為中心”，但大多停留在表面，那么從您專業的角度來看，企業內部客戶體驗無法有效落地的原因主要有哪些？

01 數字化基礎沒起來

客戶體驗在國內沒有特別好的滲透，前面提到其中一個原因是本身的數字化基礎沒起來，很難把客戶體驗和客戶旅程、客戶洞察等等通過數字化工具串起來。

02 企業職能分工細，但協同性差

在國內一些中大型企業，各部門職能分工有一個特點——“老死不相往來”。雖說大家很早就在提“以客戶為中心”，但由于運營模式、文化基因等，很難在企業內部全鏈路協同做出轉變。

03 “以客戶為中心”缺乏一致性

 “以客戶中心”最早誕生在19世紀80年代末期，剛開始聚焦在購買產品時提供的客戶服務環節，生產設計上更多還是靠技術的發展，或者設計的創意，并沒有太多的貫徹落實。

后來競爭越來越激烈，數字化技術不斷更新，客戶掌握的主動權也越來越多，“以客戶為中心”的概念不斷在廣度和深度上拓展，從最初的產品設計階段，到客戶服務，再到產品交付等，慢慢滲透到每個環節，要求每個部門都能做到“以客戶為中心”。

從一個環節發展到多個環節“以客戶為中心”，最后還要將各個環節、各個部門串聯起來，形成基于客戶旅程的一致性客戶體驗，我認為這是最現代的“以客戶為中心”。它要求的不只是客服人員擁有靚麗外表、熟練業務、敏捷洞察客戶，而是更加綜合的、端到端的“以客戶為中心”。企業的運作模式也要做出相應改變，包括流程更加數字化、一體化，以支撐個性化、實時的客戶體驗，要求企業在工具、方法、文化等方面實現整體的轉變。

問：如今客戶體驗已經是一個涉及到企業的產品、運營、客服等多個部門協同的綜合體系，能否根據您的經驗分享優秀的客戶體驗案例供大家參考？

01 體驗差異影響消費者決策

這里分享我感觸最深的、把客戶體驗體落實到實際應用上做的最好的一個汽車品牌。

當時我們家正考慮換車，我太太研究一段時間后敲定了兩個候選品牌。第一個品牌的銷售人員可能因為我那天穿著比較隨意，態度并不熱情，咨詢問題也愛答不理，沒多久我們就離開了；第二個品牌相對好一點，但是那年新出的車型和我們原先的預期存在差異，最終也沒定下。

逛到中午我們準備吃飯，正好看到附近林肯的陳列廳，廳內只有三臺新車，空間設計體驗非常好，車型方面也覺得不錯。最關鍵的是現場服務人員，形象和態度都非常好，可以看出是精挑細選、嚴格訓練過的。

林肯把陳列廳當做一個入口，定位非常精準，下單需要到廣州白云區的總店。因為那會已經很晚了，顧問提出我們可以先吃飯，他去總店提前安排。差不多時間，便打電話過來說已經安排妥當，并把地址發給了我們。

過去之后，總店的空間設計更好，介紹更詳細，可以看到更多車型，而且提供試駕，同時還解決了舊車折價的問題。現場有專員核算價格，并把相應的優惠政策說得很清楚，當場我們就定下來了，過程中沒有對比過任何汽車性能方面的東西。

我當時覺得林肯整個跨渠道的客戶體驗設計非常厲害，從陳列廳的選址、設計，到人員配置、招聘培訓，再到整個銷售體系，不同階段、不同角色串聯起來，通過端到端的體驗，實現很高效率的轉化。即使之前從未觸達過的客戶，依然能成功形成購買決策。

我覺得這是一個通過客戶體驗讓消費者決策出現逆轉的經典案例，這個品牌初期應該制定了非常清晰的體驗戰略定位，并在體驗設計和交付的各個環節嚴格執行這種戰略。所以那幾年它并沒有投放什么大規模的廣告，但是能感覺到這個品牌的車在街上明顯多起來，這個就是客戶體驗無形中帶來的效果。

02 體驗和運營一樣，需要串聯各個觸點環節

我和太太相處了20多年，自我感覺已經很了解她的喜好和想法，最終我并沒有預測到她會選擇哪個品牌。經歷過這個事情之后，我對傳統的客戶研究方式產生了質疑，這也是后來堅定信心要對我們專業做一些轉變的原因之一。

以前我們做市場研究、客戶研究，覺得通過長期、全方位的客戶洞察就能預測客戶行為。其實和數字化體驗對比，這完全是一種靜態、低效的方式，根本預測不了客戶的實際行為。

體驗才是決定結果如何的重要因素。做客戶研究、體驗設計，一定是跟運營一起，把各個環節串聯起來，客戶旅程的每一個階段、每一個觸點都要非常到位，確保響應主動且及時。如果還是按照常規的營銷套路去打，可能最后都沒用，效率很低。

產品屬性可能差異不大，但體驗卻可以拉開品牌與品牌之間的距離，從中我們感受到現在體驗對于消費者決策來說越來越重要。

問：“工欲善其事，必先利其器”，我們看到您也專門建立了一個體驗設計工具網站“UXTOOLS”，對于體驗行業相關從業者是非常好的一個學習平臺。云聽CEM也是客戶體驗中大數據分析類的工具，您覺得對于品牌方來說大數據分析客戶評論能帶來哪些價值？

01 未來光靠人手是不行的，一定要借助數字化工具

我先說一下UXTOOLS的來歷。有段時間我們對用戶體驗測試的工作量非常大，但是專業人員又不足。為了提高體驗測評的效率，我開始找這方面的工具，過程中發現了很多做可用性測試、研究分析的工具，以及各種設計工具、探索業務場景的工具……

實現個性化的體驗，光靠人工肯定是不行的，一定是要借助數字化工具。因為每一個工具都是理念的孵化，然后再大規模應用并且得到了市場檢驗。所以它們體現一種專業的工作方式，不管是對工作效率，還是幫助人們理解客戶體驗都有很大幫助。

我當時收集整理了很多這樣的工具以及它的方法體系，后來我覺得這些收集起來的工具或許對整個行業也會帶來幫助，我就用了好幾個工具將所做的研究呈現出來，包括UXTOOLS這個網站。

網站是我一個人用工具做出來，之后又用各種工具分析，看大家喜歡哪一類，喜歡看哪些方面的內容，這些工具都是我個人曾經使用過的，在使用工具的過程中還探討了哪些有用、好用以及怎么運用，包括我在整個行業的發展、專業領域的方法體系的發展，都是在做這個網站的過程當中形成的。

02 云聽CEM：商業分析+用戶互動

在客戶體驗領域，數據分析其實是一種非常缺乏的能力。因為目前國內從事客戶體驗相關工作的，大多是藝術類專業出身，商業分析的思維和能力相對還比較欠缺。除此之外，適用于客戶體驗的商業分析工具也比較缺乏。

云聽CEM把數據采集和NLP文本分析技術運用到體驗管理，我們可以從客戶反饋視角，分析產品的客戶價值和商業價值，同時洞察客戶還有哪些需求，通過這些研究分析，驅動企業內部的實際行動，對我們這個行業來講是非常有幫助、有價值的。

云聽CEM不單單只有分析功能，還有一定的互動功能。跟企業內部系統或者第三方平臺對接之后，可以通過云聽CEM跟客戶產生直接的互動，我覺得這個價值將來會更大。如果說除了聚類分析之外，還可以下鉆根源并產生實際的客戶互動，直接交付體驗，將來很多企業再做客戶體驗管理，或者交付設計體驗的時候，價值會更大。

問：當下國潮新消費品牌特別熱，有些物美價廉，也有些炒作概念。對于這類現象，您認為新消費品牌該如何真正依靠優質的產品和服務贏得消費者？

01 新消費不僅是新產品，更多是新體驗

新消費之所以“新”，不一定體現在新產品，更多是它帶來的新體驗。比如「奈雪的茶」，奈雪的好評更多是它帶來了新體驗，而非產品本身的味道、口感、功能上。針對年輕一代的消費者，營銷、客服、傳播等都是構成體驗非常重要的環節。

當然，肯定會有仍然把口味放在第一位的消費者，其他的東西對他們來說只是浮云，對這些客戶來說，新品牌會失效。但不能否認，更看重體驗的人群會越來越多，新消費品牌的空間仍然是巨大的。

我自己就體驗過很多新消費品牌，比如鐘薛高、喜茶、三頓半，要從功能上說，口味我沒太記住，但它一定是在一些新的場景中給我帶來了新的體驗。

比如鐘薛高，剛開始只是聽說過，直到有一回帶女兒出去吃雪糕，在便利店里看到它呈瓦片狀的樣子，感覺與常規的雪糕不一樣，于是便嘗試了一次。口味上雖然沒有多大區別，但體驗感不錯。它給我帶來了一種全新的場景，每一次吃鐘薛高都是跟我的小孩和太太一起。

這些新的消費品牌各有不同，而且這種不同一定不是側重體現在產品的功能性上。就像鐘薛高創始人說的，“差異化不是一個點，差異化是一條路”，包含消費場景、品牌策略、消費者洞察方式等等。

02 忠誠度考驗，品牌需要持續的體驗創新

有人說營造一個新消費品牌像是去打一個套路，這個套路的根本是你要帶來新的客戶體驗。如果它能帶來新體驗，品牌就能成功。但不表明一直按照這個套路打就能持續帶來新體驗，因為市場環境會變，體驗的需求也會變化，你還按照過去方式打，必然是沒有效果。

同時，新消費品牌還面臨一個很大的考驗：客戶忠誠度很低。作為消費者本身，雖然我還能記住這些品牌名，但多次購買就會降低復購的欲望。這些品牌在提供體驗的時候，覆蓋的場景不同，能夠帶來的真正形成品牌層面的情感積累不夠強烈，又或者運營模式不夠有力，以致品牌客戶忠誠度較低。

如果這些新消費品牌不能及時建立自己的忠誠度計劃和體系，沒有足夠的資源支撐關鍵場景或目標人群最核心的消費場景，到后面可能就是一陣風，成不了品牌。

要形成真正的品牌，必須在短時間內形成非常強烈的情感積累，而且這種情感能夠比較牢固地聚焦在某一個符號上。有了這個符號，品牌可以把原先通過體驗積累起來的情感再分發出去，品牌才能穩固，才能從中獲得商業價值。不然熱度一下就過去了，雖然有新的東西，但它很不穩定，就像穿上了紅舞鞋。

新消費品牌之所以能區別于傳統的老品牌，不僅限于產品、功能層面，它們提供的新消費其實是通過新體驗創造了很大的附加值。但是另一方面反過來，這些附加的新體驗，其實很容易跟隨消費者的需求、品位提高而不斷變化。體驗既給品牌帶來了更多的附加值和關注度，同時對新消費品牌不斷地做體驗創新，提出了更高的要求。