2021-08-13 · 4620 閱讀
新消費風潮下，品牌依靠單點打爆市場已成為主要手段之一。但是，如何突破營銷熱度周期，利用產品體驗的口碑引爆市場，或通過系列單品的品牌塑造實現品牌的持續增長，仍是很多新消費品牌面臨的重要問題。
本文中，云聽CEM創始人&CEO劉寶強從新消費品牌的長期主義發展、客戶體驗制造的行業“馬太效應”、“體驗”和“營銷”的關系、客戶體驗如何落地等多個維度，將話題繼續延展和縱深。
以下內容整理自云聽CEM創始人&CEO劉寶強的訪談分享：
消費品在不同階段的打法是不一樣的。開始階段大多是單點打爆，但要強調的是，單點打爆并非僅指代營銷層面，而是指某個產品的體驗口碑。
比如「Ubras」最開始主打“無鋼圈”，“無鋼圈”贏得用戶口碑之后，又提出了“無尺碼”。“無鋼圈“的核心是舒適，但是單靠這一個爆點品牌很難獲得持續增長，因此在引爆口碑之后，「Ubras」又很快開始了產品迭代。它取勝的關鍵點是一個又一個新的創意，再加上一套又一套新的體驗點，最終在短時間內通過集中的流量的注入，擴大了傳播效應。
近兩年持續熱賣的「添可」洗地機，一開始主打的概念是“掃拖一體”，但是后面馬上就增強了功能智能化、外觀設計等等。家電行業更新換代速度非常快，即使爆款產品也沒辦法靠單點持續贏得市場。
而且大部分品牌沒辦法一直燒錢做投放，所以勢必要轉換到一個長期穩定發展的模式中，而這種模式必定是體驗推動的，不可能是營銷驅動的。營銷可以短期內對用戶產生品牌宣導作用，最終消費者還是會為良好的體驗買單。
很多品牌都稱自己是“新品類的定義者”，但實際上，重新定義新品類的品牌寥寥無幾。可能只有特斯拉、iPhone等少數品牌才稱得上重新定義了某種品類，99%的品牌都只能稱為“成熟品類的革新者”。他們更多的是做了一些微創新，在成熟品類里開拓了新的細分機會，并且把細分的產品或服務進行了優化。
今天在各個成熟的品類里面進行細分和革新，機會特別大。很多新消費品牌，都是進行品類細分微創新，解決了一部分核心人群體驗優化升級問題。
當下可能沒辦法再革新整個空調行業，但是可以選一個細分領域創新。比如小米的米家互聯網空調，推出智能操控（APP/小愛同學）、精準控溫（0.1℃調節）等創新功能，這在某種程度上其實也是重新“創造”了空調。所以把品類革新這件事情做好，也可以很偉大。
因此新消費品牌不一定總幻想重新發明品類，可以找到一個更加實際和務實的方向，堅定地去做。
離開了體驗，品牌花再多的營銷費用，都是燒到溝里。很多新消費品牌在第一波單點體驗引爆之后嘗到了甜頭，后續疊加更好的體驗形成復利效應；收到良好回報之后，他們就會持續進行投入，然后走上非常快速的發展道路。客戶體驗在未來將會形成一種“馬太效應”，強者愈強，弱者愈弱。三年之內，從行業初創品牌到行業第一的品牌基本上都是這個路徑。
以往很多消費品牌根本談不上體驗，比如以前的茶壺，就一個燒水功能，沒有其他應用場景。但是今天的茶壺有煮茶、煮咖啡、煲湯等等創新場景和功能，體驗變得非常多樣化。
什么是“消費升級”，就是消費者不光開始重視這個東西好不好用，還要體驗價值非常好。商品經濟過剩之后大家都追求差異化，這兩年興起了很多新消費品牌，例如參半推出了益生菌漱口水和魚子醬牙膏，在原材料成分上進行了一定程度的創新，但是，大部分日化和食品一開始其實并不是在原材料上下功夫，而是從消費者能直觀感受到的包裝、口味、氣味、設計元素等方面去切入。
新消費品牌單點體驗取得了突破，然后在短時間內靠大量的廣告投放、KOL種草、私域營銷等營銷手段引爆這個點，后面再用持續的體驗進行優化，維持ROI能打平的長期投入。
ROI早期打不平是可以的，但長期肯定不行，后期一定要讓ROI回到一個理性的范圍內，甚至還有不錯的毛利——這就需要體驗去正面強化營銷的價值。
體驗是1，營銷是0。我們不能把體驗和營銷這兩個事情割裂開來。體驗任何時候都是非常重要的決勝前提，沒有這個前提，品牌做再多的營銷動作，最終結果都是買用戶罵自己。
傳統時代，只要在主流媒體渠道投廣告，品類競爭也很少，品牌很容易出頭，但這個時代，已經很難再創造這樣的神話。今天的年輕消費者對品牌的忠誠度越來越低，更愿意去嘗試新鮮的東西。只要哪個新鮮東西還不錯，就會一擁而上，這就加快了新品打爆的節奏，再加上抖音、小紅書等各大新型流量平臺的加持，使得速度和效率更快。
當下營銷只能治標、體驗才能治本。從體驗縱深維護住一部分核心用戶，是新消費品牌唯一可選的路。
客戶體驗主要分為三個階段：第一階段是認知，第二階段是認可，第三階段是實踐。
今天大部分企業處在“認可”和“實踐”之間。三五年以前，沒有客戶體驗這個概念，頂多是在“顧客是上帝”、“微笑服務”這種口號下進行一些基礎行動，沒到體驗這么深層次的內容。當下，很多企業都認知到了“客戶體驗”很重要，并且已經到了“從認可到實踐”的階段，但是對客戶體驗管理還是處于認知和認可之間。而且不少行業對客戶體驗的概念還只是停留在狹義的服務體驗上，其實還可以延伸到更廣義的客戶體驗，比如產品體驗、品牌體驗、市場體驗、員工體驗等等。
除了對體驗的概念還沒有完全認知外，第二個就是客戶體驗有什么用、客戶體驗怎么做，也是大部分企業還不清楚的。
其實市場上比較新銳的品牌，以及各行業的龍頭企業，早就已經到了客戶體驗管理的實踐階段，甚至實踐了好多年。比如聯想、科沃斯等品牌都在先行者隊伍中。
企業對客戶體驗產生認可后，就要采取行動去實踐，認真地把體驗的閉環建立起來。這個體驗閉環帶給企業實實在在的回報和價值后，企業再不斷強化和深入，這是競爭激烈的市場倒逼企業必須做出的選擇。
僅提到“體驗”兩個字可能比較虛，所以“落地”和“可測量”是兩個非常關鍵的點。
落地的關鍵第一就是要建立全局的觀測體系，全局觀測體系就是指標，把所有的產品、服務、市場、品牌等方面的感受體驗定義成指標，比如外觀指標、產品功能指標等，外觀指標再進一步可以拆分成顏色、材質、尺寸等。這些指標可以建立起全局可觀測的指標體系。
第二是要讓這些觀測點變得可以被量化，所以要做體驗分數。客戶對品牌的感覺體驗好還是不好，我們如何定義？全局的觀測體系和可量化的模型算法，讓客戶體驗變得可以被管理、觀測、量化，后續還可以評估它的提升效果。
客戶體驗管理的三步中，第一步收集用戶的反饋數據，第二步進行分析，分析里面包括“觀測”和“量化”，第三步就是通過數據分析得出的結果進行下一步行動指引，包括產品優化和服務提升等。行動指引這個環節里要告訴企業可以做哪些改善？有哪些問題可以解決？有哪些機會我們還可以去努力？并且還需要評估出做了這些之后能獲得哪些回報？增加多少收入？
目前客戶體驗雖然無法直接評估為企業帶來的收入增加效果，但有辦法量化這之間的相關性。很多品牌可能意識不到客戶體驗管理的整體價值，雖然現在還沒有相關的測量辦法，但是未來我們或許可以通過簡單的測評，先幫品牌測一下體驗健康度，然后進行行業對比。
體驗是個一把手工程，如果體驗是某總監在推的，老板根本不管不問這個事情，那很大可能會失敗。國外很多咨詢機構研究顯示：營銷部門主導客戶體驗項目的失敗概率是最高的，而CEO、董事長主導客戶體驗項目成功概率最高。所以企業一把手是不是認同客戶體驗管理的價值，認為客戶體驗是企業長期不斷增長的核心因素，以及想不想建立一個以客戶為中心的經營理念，這是前提。
要把客戶體驗管理這件事情做好，需要三方面的東西：
第一是組織文化。這個里面包括了組織的文化，認不認同客戶體驗轉型，團隊成員具不具備專業知識，懂不懂什么叫客戶體驗和客戶體驗管理。團隊是否具備專業的客戶體驗管理知識和技能是非常重要的，否則給你一個核武器也完成不了點火。
第二是協作流程。流程一定是在整個企業內部跨部門的協作流程。大公司部門墻頭很厚，一個部門很難推動一個同級部門或者上級部門來做事情。但是體驗的改善一定是跨部門的協作，體驗是全渠道全觸點的，是一把手工程。所以體驗的改善意味著需要在一個體制里建立跨部門的協作流程。
第三是管理工具。再厲害的團隊，再先進的理念和流程，沒有先進的生產力工具都是實現不了的。到今天為止還沒有用上客戶體驗管理系統的公司，90%以上都是用人在推進，這是非常原始和低效的方式。生產工具不夠先進，就會影響最終的效率能力。
體驗的價值是需要長期投入才能看得見，可能需要3~5年甚至更長時間的持續投入。有的企業說先做三個月客戶體驗，然后看看效果怎么樣，效果不好就不干，這個想法是不可行的。
但現在企業投入都很大，要講究ROI。所以最好的辦法是盡快在一個能產生價值的核心業務上盡快建立閉環。比如現在某家公司有10條產品線，有很多內外部系統，先不著急在所有產品線把所有數據都打通，而是選最核心的一條產品線，先把其中幾條最主要的體驗數據通道，從數據收集到體驗洞察到行動的閉環打通，這樣盡可能在比較短的時間內，讓體驗的閉環建立起來，然后產生價值輸出，讓企業先看到。
接下來做的就是就是延伸它的覆蓋范圍，擴充新的品類，增加新的數據源，加深洞察的范圍和跟業務結合的點，再繼續加強行動并付諸實踐的執行力，這樣就會把價值放大，讓體驗項目在比較短的時間就獲得小的成功。等到實踐不斷成熟，再在各個環節不斷加強，讓體驗成為核心的一個價值輸出的方向。
對新消費從業者而言，保持清醒的頭腦和精準的判斷非常重要，不同階段的策略和方向對品牌發展至關重要。作為推動品牌持續增長的利器，我們可以預見，客戶體驗管理將成為更多行業、企業愈加重視的領域，屆時，新消費領域或將迎來全新變革。
本文編輯：CT，云聽CEM @Joie，@Arya
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